Pour une gestion des risques moderne

Newsletter 7 avril 2009

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Nous vivons dans un monde « risqué »… Comme le montrent les grands évènements de ces dernières années, qu’il soit financier, climatique, industriel, juridique, ou même de réputation, le risque fait partie de notre quotidien et du fait de la sophistication croissante

de nos sociétés, cette tendance ne peut que s’amplifier.

En ce qui concerne le secteur des Services Financiers, les corpus réglementaires doivent en permanence être adaptés afin de répondre aux nouvelles formes de risque et aux enseignements tirés des évènements successifs. C’est en effet une caractéristique de ce domaine, l’appropriation et la gestion de nouveaux types de risque ne peuvent être définis qu’à posteriori, une fois que leurs conséquences se sont matérialisées et qu’elles peuvent être analysées ou modélisées. C’est bien dans ce contexte qu’ont émergé les nouveaux cadres réglementaires tels que SOX/LSF, IAS/IFRS, Bâle II, Solvabilité II, Directive MIF, Contrôle Interne, Conformité, Lutte anti-blanchiment… Il est bien évident que la crise actuelle aura également son lot de nouvelles exigences réglementaires, certaines étant déjà en préparation notamment dans les marchés de capitaux, sur le thème de la liquidité ou bien le renforcement du contrôle des agences de notation.

Face à cet empilement de cadres de référence, leur mise en application et surtout leur pilotage et leur cohérence deviennent un véritable « casse-tête » pour les dirigeants des groupes bancaires et d’assurance. En effet, les nouvelles fonctions spécifiques se sont multiplié ces dernières années avec la conformité, la déontologie, le contrôle permanent, le risque opérationnel, aux côtés des fonctions plus historiques de risque de crédit, de marché, de taux & liquidité, d’audit interne ou bien de souscription pour l’assurance. Aujourd’hui, l’enjeu majeur est d’arriver à définir une bonne articulation entre ces fonctions qui peuvent être redondantes et dont plusieurs peuvent revendiquer l’autorité sur le pilotage et la gestion des risques de l’établissement. 

De manière assez paradoxale, car gérer le risque est une activité essentielle du secteur financier, l’inspiration peut venir du secteur industriel. Les exemples de transposition de méthodes industrielles au secteur financier sont en effet de plus en plus nombreux. Depuis quelques années, nous assistons en effet à l’émergence d’une fonction dédiée à l’identification et au pilotage « ensemblistes » des risques de l’entreprise qui est communément appelée « Enterprise Risk Management» et dont le responsable est le « Chief Risk Officer ». Cette terminologie a peu d’équivalents en langue française, notamment parce qu’elle correspond à une démarche qui vise à embrasser l’ensemble des risques pour l’entreprise en s’affranchissant des organisations classiques « en silos » avec des directions juxtaposées du risque de crédit, du risque de marché, de la conformité… etc.

L’objectif de cette fonction n’est certes pas de rassembler toutes les activités existantes de gestion des risques dans une même entité, mais bien, d’une part, d’identifier de manière exhaustive l’ensemble des risques auxquels l’établissement est soumis et, d’autre part, de gérer ces risques ou bien de s’assurer que leur gestion est effectuée de manière conforme par l’entité qui en a la délégation. Pour les groupes bancaires, c’est notamment le cas du risque de taux et de liquidité qui est traditionnellement délégué aux Directions Financières et le Risque de Marché qui est plutôt géré au niveau des activités de Banque d’Investissement.

La fonction « Enterprise Risk Management » vise à fournir une vision complète des risques à la Direction Générale ainsi qu’aux instances de gouvernance et permet par conséquent de prendre des actions concertées et cohérentes intégrant les différentes natures de risque. Cette fonction est également en charge de l’exécution opérationnelle ou de la coordination pour la mise en place des contrôles afférents ou bien du développement des outils de suivi et de pilotage.

Certains assureurs et banquiers commencent à s’organiser dans cette logique, mais la route semble encore longue, car ce sont de véritables projets de transformation d’entreprise dont les périmètres de responsabilité entre les fonctions actuelles peuvent constituer des obstacles. C’est donc aussi un changement culturel qui doit être réalisé pour entrer dans cette gestion des risques modernes, une nécessité encore plus forte au vu des désordres que nous sommes en train de vivre et des manques avérés dans l’anticipation de ces risques.

Sia Conseil

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