Les pôles d’efficacité opérationnelle

Newsletter  Envoyer 29 juillet 2008

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Durant l'été, nous vous proposons de découvrir ou redécouvrir certains articles "à succès" publiés cette année sur le blog Finance & Stratégies.

Un pôle d’efficacité opérationnelle est une structure organisationnelle mise en place pour délivrer un ensemble de services spécialisés. Ces services sont centrés exclusivement sur un ensemble de fonctions proches (même domaine fonctionnel) et communes Ã

toute l’entreprise ou à plusieurs directions. Le pôle d’efficacité opérationnelle intervient également pour coordonner et faciliter les évolutions du périmètre d’activité dont il a la charge.

Les missions qui lui incombent sont de deux natures :

• Missions Opérationnelles : délivrer en interne ou en externe des services
• Partagés : utilisables par l’ensemble des clients (ce qui impose un niveau suffisant à la fois de standardisation et d’adaptabilité aux besoins des clients),
• De qualité : garantie d’un niveau de service élevé,
• Intégrés : cohérents avec les évolutions possibles et les autres services offerts (mêmes principes ou normes, cohérence de l’information…).
• Missions Stratégiques : alignement sur les enjeux de l’entreprise
• En termes de périmètre d’activité : à la fois responsable opérationnel du service et maîtrise d’ouvrage stratégique sur le domaine, définition des principes et normes d’usage et d’évolution,
• En termes de processus utilisateurs de ces services : au service des projets d’évolution pour l’intégration des services,
• Enjeux financiers : réduction des coûts à niveau de service égal ou supérieur.

La mise en place de pôles d’efficacité opérationnelle doit permettre de faciliter les évolutions en développant la flexibilité de l’organisation. Ceci les distingue des mutualisations de services qui ne permettent pas nécessairement de dégager des gains au-delà de la centralisation des moyens.
En termes de mise en œuvre, la création d’un pôle d’efficacité opérationnelle ne consiste pas en la mutualisation de services existants mais vise plutôt à développer un fournisseur interne avec une offre de services propre.
Caractéristiques clés des pôles d’efficacité opérationnelle

Pour remplir efficacement ses missions, le pôle d’efficacité opérationnelle devra :

• concerner des activités pour lesquelles il est réellement possible de concentrer trois types d’actifs : l’expertise, les moyens et l’information,
• être résolument tourné vers les clients qu’il s’agisse de clients récurrents ou de projets d’évolution,
• être doté d’une gouvernance et de processus de pilotage adaptés.

Les actifs du pôle d’efficacité opérationnelle :
Le pôle d’efficacité opérationnelle repose sur une concentration des trois actifs que sont l’Information, l’Expertise et les Moyens. Seules les structures permettant de réaliser la concentration de ces trois actifs sont susceptibles de pouvoir constituer des pôles d’efficacité opérationnelle à part entière.
Vis-à-vis de l’Information, le pôle aura un rôle de gestionnaire, propriétaire ou centralisateur (broker). Il possédera donc une bonne maîtrise d’un ensemble d’information volumineux et/ou complexe, ce qui constituera la valeur ajoutée à partager avec ses clients.
Une réelle Expertise correspond à la connaissance du périmètre d’activité, du périmètre d’usage des services par les clients, des informations et des moyens. Le pôle en dégagera une capacité à formuler principes et méthodes. L’expertise ne se limite pas à un nombre d’ETP mais correspond à la compréhension de sujets complexes et à la capacité à assister les clients sur ces problématiques.
Les Moyens regroupent les autres ressources matérielles, applicatives ou humaines (i.e la capacité de production).

Le pôle d’efficacité opérationnelle au service des clients internes :
A l’exception de pôles spécifiques dédiés aux clients de l’entreprise (call center, help desk…), les clients d’un pôle d’efficacité opérationnelle sont des clients internes : autres directions et services, filiales… En particulier, la mise en place d’un pôle d’efficacité opérationnelle permet d’adresser de nouveaux clients tels que des petites entités qui ne pouvaient s’offrir ce type de services auparavant.
Le pôle se justifie dans le long terme par la valeur ajoutée apportée à ses clients. Pour atteindre cet objectif, le pôle devra identifier :

• les services ‘opérationnels’ à mettre à disposition des différentes entités de manière récurrente,
• les services aux projets ou services d’assistance pour l’intégration des services (ex : mise en place de nouvelles tables référentielles ou nouvelles diffusions pour le pôle référentiels, définition et mise en place des contrôles comptables d’un projet remontant ou diffusant des données pour les pôles comptables…).

La combinaison des deux types de services est essentielle pour garantir la cohérence de l’évolution et de la gestion quotidienne. Les niveaux de services associés à ces deux types d’activités devront être adaptés aux besoins des clients.
La mise à disposition de l’ensemble des services devra être garantie par des conventions de service, revues régulièrement avec les principaux utilisateurs. Ceci permettra d’encadrer la relation avec les utilisateurs et de réduire d’autant le coût de la relation.

Gouvernance et pilotage :
Afin de garantir la cohérence des objectifs au jour le jour et des évolutions, il est nécessaire de mettre en place un pilotage unique de l’ensemble du domaine d’activité sur le plan opérationnel et sur celui de son évolution (projets). Les cellules de support répondant directement aux besoins quotidiens des clients internes seront directement rattachées au même manager que la cellule d’étude des évolutions (services aux projets) et la maîtrise d’œuvre.
Outre une coordination facilitée, la centralisation de l’information sur l’activité opérationnelle permettra également de disposer d’indicateurs de suivi de l’activité complets et évolués.
La mise en place de pôles contribue au développement de l’efficacité opérationnelle de l’organisation

Le pôle d’efficacité opérationnelle peut accroître de manière significative l’efficacité opérationnelle de toute la Banque en réduisant la complexité des processus, en facilitant l’évolution des organisations, en diminuant le coût global de l’activité à niveau de service constant ou supérieur.
Ce type de structure facilite également la réponse au besoin d’évolution permanente[1], en assurant la cohérence sur son périmètre, et en contribuant directement à faciliter le travail des projets et les évolutions de ses clients par ses services dédiés et son expertise.

Pour que le pôle atteigne ces objectifs, il faudra au préalable identifier les activités propices à une centralisation des actifs à valeur ajoutée et définir les services ‘opérationnels’ et ‘projets’ permettant d’enrôler le plus large périmètre d’utilisateurs. L’identification, la définition, la mise en œuvre et l’établissement de la trajectoire d’évolution du pôle d’efficacité opérationnelle nécessiteront d’avoir recours à une démarche permettant de prendre en compte l’ensemble des dimensions (budgétaire, gouvernance, expertise, informations, ressources humaines, IT…)[2].

Quelles organisations pour les Banques de demain ?

L’organisation interne des établissements bancaires est constamment remise en question : par le contexte concurrentiel et la recherche de performance commerciale, par les fusions acquisitions et concentrations du secteur, pour répondre aux objectifs de rentabilité, par les contraintes réglementaires…

Les Banques sont donc confrontées à différents challenges organisationnels :

• Dans le contexte concurrentiel actuel (agressivité de la concurrence sur les taux des crédits, concurrence tarifaire de la banque en ligne…), la recherche d’optimisation de la marge ne tolère aucune faiblesse quant à la qualité du service offert aux clients et la maîtrise des délais des opérations avec ces clients. Ceci impose de faire évoluer les organisations en place pour accroître l’efficacité à ressources constantes.
• Sur le plan stratégique, les rapprochements entre acteurs du secteur imposent lorsqu’ils se produisent de revoir totalement l’organisation de fonctions internes devenues redondantes ou concurrentes. Par ailleurs, la conduite des politiques d’extension (achats de filiales, à l’étranger notamment) nécessite d’intégrer des établissements de diverses natures (activités spécialisées mais variées, spécificités régionales…) rapidement et efficacement. L’objectif est alors d’intégrer ces établissements filialisés dans les processus standardisés du Groupe (afin d’en maîtriser la complexité de gestion) tout en leur faisant bénéficier, en contrepartie, des services et atouts qui favoriseront leur développement (décharge de certaines activités de gestion centralisées, partage des bénéfices liés à la capacité d’achat du Groupe, fourniture de ressources Groupe comme l’infrastructure SI…).
• Pour répondre aux contraintes réglementaires (Bâle II, MIF[3]…), des projets impliquant de nombreuses entités mettent en place de nouveaux processus à destination du pilotage et des instances réglementaires.

Ces évolutions guidées par la stratégie ou imposées par l’environnement réglementaire et concurrentiel se combinent pour créer une situation de changement permanent des organisations internes. Cette situation se traduit par l’augmentation de la fréquence des réorganisations, l’évolution constante de l’offre de services des entités, les évolutions de périmètres de responsabilité… Les systèmes d’information doivent alors accompagner ce changement permanent, ce qui génère des dépenses significatives. De plus, certaines évolutions prioritaires (réglementaires en particulier) limitent les possibilités d’évolutions périphériques en parallèle. En effet, elles doivent faire face à des calendriers qui ne permettent pas toujours le maintien d’une trajectoire d’évolution du système d’information progressive et cohérente.

Organisation interne : comment répondre au besoin de changement permanent ?

Face à cette situation d’évolution permanente, les institutions sont à la recherche d’une plus grande adaptabilité de leurs organisations et systèmes d’information aux différentes natures de changements. Depuis le milieu des années 90, le BPM[4] et l’Urbanisme des Systèmes d’Information sont les deux approches globales privilégiées pour suivre et organiser la prise en compte des changements dans l’entreprise. De manière émergente, il est parfois fait appel à des méthodes plus sophistiquées tels que le Lean 6 Sigma[5] pour objectiver cette analyse.
L’Urbanisme, aujourd’hui largement répandu dans les établissements bancaires, permet de maîtriser les évolutions du SI en les inscrivant dans une cible. Cependant, même s’il établit des principes visant à garantir adaptabilité et flexibilité des SI, il ne fournit qu’une réponse limitée quant à l’organisation à adopter pour répondre au changement permanent. De même, l’emploi du BPM est souvent réduit à la mise en place ou la ré-organisation d’activités. Il n’est que peu employé dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue ou d’une gestion permanente de l’évolution. Quant à l’usage du Lean 6 Sigma, il n’est encore que peu développé à ce jour dans les services financiers (même si des initiatives émergent).

Ces approches ainsi que les méthodologies et outils associés ne permettent d’adresser l’évolution permanente que s’ils sont réellement intégrés au pilotage de l’entreprise[6]. La mise en place d’une gestion de l’évolution permanente de l’organisation et des démarches d’amélioration continue est une tâche à long terme. Par ailleurs, cela n’adresse pas les problématiques opérationnelles rencontrées au jour le jour par les projets.

Une autre réponse : les pôles d’efficacité opérationnelle

Une réponse aux problématiques liées au changement permanent peut également être recherchée dans la structure même de l’organisation. Celle-ci devra offrir la flexibilité et l’adaptabilité facilitant son évolution. Il s’agit alors d’introduire dans l’organisation des ‘sous-ensembles’ ou ‘pôles’ stables et offrant leurs services à toute l’entreprise. Ceux-ci serviront ainsi de ‘points pivots’ à l’organisation qui pourra alors évoluer autour des services clés de ces pôles dont l’efficacité sera garantie. Un tel exercice de ‘design organisationnel’ a pour objectif de doter l’entreprise de structures internes spécialisées : les pôles d’efficacité opérationnelle.

Les pôles d’efficacité opérationnelle vont permettre de :

• réduire la complexité de l’évolution des processus : les pôles d’efficacité opérationnelle proposent un ensemble de services déjà opérationnels qui sont offerts à toute entité faisant évoluer ses processus. Ils mettent par ailleurs à disposition des services et personnels dédiés à l’accompagnement des projets d’évolution des autres entités.
• augmenter et garantir la qualité du service : le service étant délivré par une seule entité, il devra nécessairement devenir générique, à un niveau de service commun, pour que des gains d’échelle soient dégagés. L’offre de services sera alors standardisée à un niveau de qualité et de disponibilité correspondant au plus grand commun dénominateur des besoins des utilisateurs et garantie par des conventions de services.
• réduire le coût global de délivrance des services concernés : le coût de production du service pourra être diminué par centralisation de certains moyens. Cependant, l’évolution devra surtout être perceptible au niveau du coût final d’utilisation pour chaque entité.
• augmenter le périmètre d’usage en permettant à de nouvelles entités d’accéder à l’offre de services : entités dont la taille ne permettait pas de développer ces services en interne, entités qui possédaient un service équivalent mais avec des moyens moindres ou peu adaptés…
• maintenir la cohérence et la qualité de l’information : la centralisation de la gestion de l’information sur un domaine particulier va permettre de superviser l’ensemble du processus de gestion de cette information. Elle permet par ailleurs de percevoir la diversité des usages et de les coordonner en conséquence.
• gérer l’évolution en continue de manière cohérente sur les différents périmètres de responsabilité des pôles : étant au cÅ“ur des projets d’évolution et en contact avec tous les clients du périmètre, ils ont connaissance de la multiplicité des besoins et l’intègrent dans les trajectoires d’évolution de leurs activités.

Conclusion : tendances et initiatives

Des évolutions de l’organisation ont eu lieu récemment ou sont en cours dans plusieurs établissements bancaires :

• Groupe Caisse d’Epargne : convergence vers une plate-forme informatique unique à horizon 2010, regroupant systèmes et équipes des trois communautés informatiques actuelles[7]
• Société Générale : création d’une fonction de directeur des ressources du Groupe qui a pour mission d’accroître l’efficacité opérationnelle du Groupe.
• BNP Paribas : mise en place d’un département Efficacité Opérationnelle Groupe (EOG) avec des missions transverses (notamment la centralisation des achats, puis plus tard rapproché de l’immobilier d’exploitation et du système d’information Groupe).

Par ailleurs, dans différents domaines, divers rapprochements de Maîtrises d’Ouvrage et Maîtrises d’Œuvre dans une même organisation ont été réalisés depuis plus longtemps.

Le développement de l’efficacité opérationnelle est une préoccupation majeure des grands Groupes bancaires. Celle-ci se traduit pour l’instant par le regroupement de services existants dans des entités organisationnelles uniques au niveau du Groupe. L’objectif est de diminuer les coûts tout en améliorant la cohérence, la qualité des services et in fine d’accroître l’efficacité opérationnelle de l’ensemble de l’organisation.
Cependant, les véritables pôles d’efficacité opérationnelle spécialisés (réalisant la concentration des trois actifs expertise, information et moyens sur un domaine d’activité donné) ne sont encore mis en œuvre que de manière très ponctuelle.
Pour développer de tels pôles d’efficacité opérationnelle, il est au préalable nécessaire d’identifier avec pertinence les activités à concentrer dans ces pôles, afin qu’ils puissent ensuite se développer en termes de gains d’expertise, de connaissance, de productivité. Ce qui leur permettra d’avoir un réel impact sur l’efficacité opérationnelle de la Banque à moyen terme.

Identifier et développer les gisements d’efficacité opérationnelle

La mise en place de pôles d’efficacité opérationnelle peut accroître de manière significative l’efficacité opérationnelle de toute la Banque et faciliter la réponse au besoin d’évolution permanente (cf. article précédent de ce blog). Cependant, il faudra au préalable identifier les activités susceptibles de constituer des gisements d’efficacité opérationnelle.

Comme nous l’avons évoqué précédemment, on recherchera en priorité des activités pouvant permettre une centralisation de trois actifs : information, expertise et moyens[8]. La maîtrise conjointe de ces trois actifs ouvrira la voie à une offre de services plus étendue sur le périmètre d’activité considéré. Cette offre se composera à la fois de services ‘opérationnels’ et de services à destination des projets.

La problématique est alors d’identifier et d’évaluer les caractéristiques primordiales de la future organisation parmi des activités réparties pour l’instant entre plusieurs services, voire plusieurs entités.

Identifier les opportunités

La recherche de gisements d’efficacité opérationnelle est généralement abordée exclusivement via l’analyse des processus. Cette approche est aujourd’hui bien appréhendée par les opérationnels. Par ailleurs, elle permet de faire le lien avec l’Urbanisme des SI qui repose également sur la description de processus.
Cette approche processus cherchera à identifier redondances, lacunes, points de blocages. Cependant, la recherche de gisements d’efficacité opérationnelle doit également se concentrer sur la délivrance des services aux clients, qu’il s’agisse de services opérationnels ou projets : Quels sont les services fournis à ce jour ? Quelles sont les extensions du périmètre qui permettraient d’enrichir significativement l’offre de services et d’en faire bénéficier un plus grand nombre d’acteurs (par exemple en intégrant une opération aujourd’hui à la charge des clients) ?

On recherchera également les activités qui ont un positionnement caractéristique par rapport à des concentrations des trois actifs :

• Information :
• dépositaire ou producteur d’une information (concentration d’information),
• interface ou distributeur d’une information clé (positionnement de broker d’information)
• Moyens :
• détenteur d’une capacité de traitement informatique ou humaine (concentration de moyens),
• Expertise :
• expertise particulière (concentration d’expertise),
• …

La présence d’un seul de ces actifs ne suffira pas à constituer un centre d’efficacité opérationnelle. Cependant, à partir d’un ou deux d’entre eux, il sera ensuite possible de faire évoluer l’activité pour atteindre un positionnement complet.

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Par exemple, les référentiels constituent des concentrations d’information. Développer les infrastructures applicatives permettant de gérer cette information et renforcer l’expertise associée permettra alors de diffuser l’information à plus grande échelle et avec un meilleur niveau de qualité. Ceci élèvera significativement la valeur ajoutée de l’activité de gestion des référentiels. Cette concentration d’information et cette perspective d’évolution rendent donc cette activité sujette à la constitution d’un pôle d’efficacité opérationnelle.

Une autre approche complémentaire et facilement accessible est possible : des cartographies génériques des opportunités de mutualisation et d’industrialisation les plus fréquentes pourront être employées pour initier la recherche de gisements d’efficacité opérationnelle. Il s’agira d’examiner en premier lieu les best practices du secteur et d’identifier si l’organisation en place est susceptible d’en retirer des gains rapidement.

Élaborer le business case

Une fois des activités candidates identifiées, il faudra les évaluer avant de décider de la création d’un pôle d’efficacité opérationnelle. De même que lors de l’identification de ces opportunités une attention particulière a été portée aux services délivrés aux clients internes, l’élaboration d’un business case devra démontrer et justifier la valeur pouvant être créée à leur niveau (et donc pour l’entreprise dans sa globalité). Une telle démarche est essentielle pour pouvoir garantir l’adhésion au projet des clients internes, des différentes entités impliquées et du management.

Cette étape comprend :

• La définition précise du positionnement en termes d’entités concernées (niveau de gouvernance), d’activités, de périmètre de clients et d’offre de services :
  => Ce positionnement est en effet conditionné par la stratégie de recherche de gains (extension significative du périmètre de clients pour apporter un service à valeur ajoutée à l’ensemble de l’entreprise, accent sur la mutualisation de services pour réduction des redondances, action principalement guidée par des objectifs de cohérence et de qualité…).
• Une comparaison des coûts entre l’organisation cible et l’existant, cela à niveaux de services comparables :
  => En effet, l’organisation existante n’offre vraisemblablement pas le même niveau de service et une comparaison se limitant aux coûts de fonctionnement actuels et envisagés serait réductrice.
• La prise en compte des coûts du projet d’évolution et ceux de conduite du changement (en interne et vis-à-vis des clients) :
  => Ces derniers peuvent représenter une part significative du coût total du projet (jusqu’à 40% dans certains cas). Ils permettent de compléter l’étude.

Développer le pôle d’efficacité opérationnelle

Si le business case est suivi d’une décision d’engagement vers la mise en place d’un pôle d’efficacité opérationnelle, l’ensemble des processus, les responsabilités, les moyens, l’offre de services seront précisément définis. Le développement du pôle d’efficacité opérationnelle requerra alors la définition d’une stratégie de mise en œuvre. Celle-ci devra couvrir :

• la conduite des évolutions RH : la mise en place du pôle doit être valorisante pour les équipes en place ou à recruter. Par ailleurs, il faudra anticiper les évolutions de carrières et proposer un parcours permettant de conserver les expertises ;
• la conduite de l’évolution des SI et autres moyens : via des projets, composants d’une trajectoire vers une cible urbanisée ;
• la conduite du changement client : d’un point de vue externe, le plan de conduite du changement sera aussi bien tourné vers les clients actuels que les nouveaux clients potentiels ;
• la conduite du changement interne : le plan de conduite du changement interne, outre les aspects organisationnels, devra permettre le passage vers une « vision client » et la montée en compétence des équipes ;
• la définition du pilotage de la mise en Å“uvre et des indicateurs associés : une structure de pilotage de la mise en Å“uvre du pôle d’efficacité opérationnelle devra être mise en place. Elle devra disposer d’indicateurs lui permettant de suivre l’ensemble des chantiers et d’estimer l’avancement ainsi que le retour sur investissement ou les gains générés.
  Cette stratégie de mise en œuvre n’est que la première étape d’une stratégie de développement globale des périmètres clients, gammes et niveaux de services du centre d’efficacité opérationnelle.

Conclusion

En conclusion, l’identification des gisements d’efficacité opérationnelle peut s’appuyer sur plusieurs analyses complémentaires qui doivent prendre en compte la valeur ajoutée globale offerte à l’entreprise et la capacité de développement de l’activité considérée. Un business case complet démontrant cette valeur sera ensuite nécessaire pour prendre la décision de créer un centre d’efficacité opérationnelle. La mise en œuvre et l’évolution du pôle devront alors s’inscrire dans une stratégie de développement qui permettra de rendre effectif les gains attendus.

Sia Conseil

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[1] La réponse des pôles d’efficacité opérationnelle aux problématiques de changement permanent sera abordée dans un article à suivre.
[2] L’identification des opportunités de mise en œuvre de pôles d’efficacité opérationnelle sera abordée dans un autre article à suivre.
[3]Introduction à la réforme MIFID
[4]Business Process Management
[5]cf. Présentation NPS & Lean Six Sigma à l’Atelier BNP Paribas
[6]Pour être réellement intégrés au pilotage de l’entreprise, l’urbanisation ou le BPM doivent au préalable atteindre un niveau de maturité leur permettant d’une part de fournir une vision globale de l’entreprise (fourniture d’indicateurs fiables, visibilité sur la trajectoire à différents horizons…) et d’autre part d’être suffisamment partagés pour pouvoir constituer une référence pour l’ensemble des acteurs. Dans le cas de l’urbanisme, cela aboutit à la mise en place d’un macro-urbanisme d’entreprise qui est un cadre de référence pour toute l’entreprise, partagé par l’ensemble des acteurs de l’évolution du SI : Métiers, Projets, et surtout Direction. (cf. Présentation du Macro urbanisme d’Entreprise sur le site de Sia Conseil).
[7]cf. Rubrique « Stratégie » sur le site du Groupe Caisse d’Epargne
[8]Une des caractéristiques principales du pôle d’efficacité opérationnelle est la concentration de trois actifs que sont l’information, l’expertise et les moyens. (cf. article précédent de ce blog : Les pôles d’efficacité opérationnelle).

Articles dans : Point de vue, Stratégie