L’industrialisation des activités en assurance, une approche classique mais délicate

Envoyer Imprimer Newsletter 29 janvier 2008

La démarche d’industrialisation de l’assurance permet à la fois, d’accroître la vitesse et la fluidité des processus de bout en bout en réduisant tout type de « gaspillage », comme les actes redondants ou les interfaces trop nombreuses induisant souvent de longs délais d'attente,

et de réduire la variabilité des processus qui est une source d'insatisfaction forte chez les clients.

Par exemple, si l'on veut s'engager à rembourser une prestation sous cinq jours, il faut bien souvent à la fois accélérer le processus existant et maîtriser le délai de réponse pour empêcher qu'il fluctue à la hausse comme à la baisse.

Cette démarche d’industrialisation des activités de l’assurance peut être mise en œuvre, classiquement, en quatre étapes qui peuvent durer entre quatre et six mois (selon l’activité choisie) :

1. Cadrage et préparation du changement
2. Diagnostic des activités existantes et de l’optimisation à conduire
3. Identification des évolutions à mener (cible)
4. Pilote et généralisation

Détaillons à présent ces étapes.

Cadrage et préparation du changement

La première phase consiste à bien cadrer le périmètre du projet et comprendre les attentes réelles des clients / utilisateurs pour fixer des objectifs d'amélioration pertinents. C’est au cours de cette phase que le projet doit être loti pour identifier sur quelle famille d’élément du modèle organisationnel[1] (Stratégie, Structure, Système, Social et Culture) on va agir et selon quelles modalités. Sur cette phase il faut prendre le temps de bien préparer l’étape de lancement du projet pour que les populations impactées adhèrent aux changements provoqués par le projet, puis de donner une première vision du changement à venir (comprendre les modes de fonctionnement actuels, les leviers d’amélioration…), et enfin communiquer sur le business case du projet (enjeux économiques, gains qualitatifs et quantitatifs, coûts…).

Au cours d’un cadrage de projet d’industrialisation de l’activité de « Gestion des contrats en Unités de Comptes » (gestion du « Passif » en Assurance Vie), il s’agit, par exemple, d’intégrer dans le périmètre du projet les interactions entre les systèmes de gestion des contrats, les systèmes de distribution et ceux de gestion d’actifs. Pour faciliter le cadrage de ces interactions (interprétation des conditions générales au passif, application des règles de valorisation des contrats à l’actif…), des ateliers de travail peuvent être organisés. Dans un premier temps, il est préférable de séparer les équipes de l’actif, du passif et celles des commerciaux pour cerner rapidement leurs problématiques sans être ralenti par des « Jeux politiques » ou des « Incompréhensions structurelles » (métiers et enjeux différents).

Diagnostic des activités existantes et de l’optimisation à conduire

Dans la deuxième phase, il s’agit de mesurer l'état des lieux sur le terrain avec des outils statistiques, pour permettre de quantifier précisément le chemin qui nous sépare des attentes du client / utilisateur. L’analyse des résultats de ces mesures permet d’identifier les principales causes des dysfonctionnements sur la Structure[1] (existence de doublons, tâches répétitives sans valeur ajoutée, éclatement des responsabilités…) les Systèmes[1] (non alignement des SI, redondances des fonctionnalités des SI…) le Social[1](compétences mal allouées, surcharges ou sous-emploi de certaines ressource entrainant du désintérêt…). Sur cette phase il faut utiliser des tableaux de bord, type scorecards ou autres, déclinés selon les axes métiers à étudier puis toujours démarrer ses analyses à partir des activités métiers réalisés par les clients / utilisateurs. Et enfin identifier la valeur ajoutée de tous les produits / services qui sont issus de ces activités.

Dans l’exemple d’un projet d’industrialisation de l’activité de « Gestion des contrats », la mise en place de tableaux de bord doit permettre d’identifier et de quantifier des points d’amélioration liés à la flexibilité des règles de gestion implémentées dans le SI ou à leur potentiel d’adaptation au fonctionnement des contrats en « Unités de Compte ».

Identification des évolutions à mener (cible)

La troisième phase permet de définir les solutions les plus efficaces pour remédier aux dysfonctionnements constatés dans la phase précédente. Les solutions consistent à agir simultanément sur la standardisation, la rationalisation et l’optimisation des processus dans leur ensemble. Dans cette phase il s’agit de dissocier la modélisation métier / organisationnelle de la cible et la modélisation SI, de s’inspirer des méthodologies Lean ou 6 Sigma, de garder à l’esprit la finalité du processus (résultat, performance…), et de privilégier systématiquement les solutions les plus simples dans leur conception et dans leur capacité à intégrer facilement le principe d’amélioration continue.

Des pistes de réflexions, dans le cadre d’un projet d’industrialisation de l’activité « Gestion des contrats », peuvent être étudiées sur les thèmes suivants : implémentation de règles de gestion en cas d’absence de valeurs liquidatives lors de la valorisation d’un contrat (rachat, versement ultérieur…), gestion du calendrier de bourse pour identifier les jours de cotation et la périodicité de cotation des valeurs mobilières, utilisation du prochain cours connu dans toutes les opérations sur les contrats

Pilote et généralisation

Enfin, la quatrième phase est consacrée aux tests sur le terrain et à leur appropriation par les opérationnels. Il est important de mettre en place un pilote, une phase d’expérimentation qui cible un site, une population et un périmètre fonctionnel pendant une période donnée. Une attention particulière doit être portée sur la mise en œuvre d’un chantier conduite du changement (communication, mobilisation et accompagnement des utilisateurs). Sur cette phase il faut bien choisir le site pilote (représentativité, capacité à propager les succès…), impliquer les opérationnels au plus tôt (dès la phase de définition de la cible), mettre en place des groupes utilisateurs pour tester à moindre frais les solutions choisies.

La mise en œuvre de chantiers d’industrialisation en assurance est souvent une opération délicate à cause d’une forte composante transverse à toute l’entreprise. Ces projets impactent quasi systématiquement, aussi bien les processus que les fonctions de l’entreprise. Et compte tenu des divergences culturelles et organisationnelles des métiers du « Passif » et de l’« Actif » la mise en œuvre de telles démarches est souvent ralentie et peut parfois ne jamais voir le jour.

Pour minimiser les risques d’échec de ce type de projet, l’accent doit être mis sur un dispositif fort de conduite du changement qui orchestre des actions de communication, d’adhésion des utilisateurs et de mobilisation du management.

Sia Conseil

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[1]Voir l’article sur « L’industrialisation de l’assurance, une tendance de plus en plus marquée »

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