Efficacité opérationnelle : Identifier et développer les gisements d’efficacité opérationnelle

Newsletter 11 décembre 2007

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La mise en place de pôles d’efficacité opérationnelle peut accroître de manière significative l’efficacité opérationnelle de toute la Banque et faciliter la réponse au besoin d’évolution permanente (cf. article précédent de ce blog). Cependant, il faudra au préalable identifier les activités susceptibles de constituer des gisements d’efficacité

opérationnelle.

Comme nous l’avons évoqué précédemment, on recherchera en priorité des activités pouvant permettre une centralisation de trois actifs : information, expertise et moyens[1]. La maîtrise conjointe de ces trois actifs ouvrira la voie à une offre de services plus étendue sur le périmètre d’activité considéré. Cette offre se composera à la fois de services ‘opérationnels’ et de services à destination des projets.

La problématique est alors d’identifier et d’évaluer les caractéristiques primordiales de la future organisation parmi des activités réparties pour l’instant entre plusieurs services, voire plusieurs entités.

Identifier les opportunités

La recherche de gisements d’efficacité opérationnelle est généralement abordée exclusivement via l’analyse des processus. Cette approche est aujourd’hui bien appréhendée par les opérationnels. Par ailleurs, elle permet de faire le lien avec l’Urbanisme des SI qui repose également sur la description de processus.
Cette approche processus cherchera à identifier redondances, lacunes, points de blocages. Cependant, la recherche de gisements d’efficacité opérationnelle doit également se concentrer sur la délivrance des services aux clients, qu’il s’agisse de services opérationnels ou projets : Quels sont les services fournis à ce jour ? Quelles sont les extensions du périmètre qui permettraient d’enrichir significativement l’offre de services et d’en faire bénéficier un plus grand nombre d’acteurs (par exemple en intégrant une opération aujourd’hui à la charge des clients) ?

On recherchera également les activités qui ont un positionnement caractéristique par rapport à des concentrations des trois actifs :

• Information : 
• dépositaire ou producteur d’une information (concentration d’information),
• interface ou distributeur d’une information clé (positionnement de broker d’information)
• Moyens :
• détenteur d’une capacité de traitement informatique ou humaine (concentration de moyens), 
• Expertise : 
• expertise particulière (concentration d’expertise),
• …

La présence d’un seul de ces actifs ne suffira pas à constituer un centre d’efficacité opérationnelle. Cependant, à partir d’un ou deux d’entre eux, il sera ensuite possible de faire évoluer l’activité pour atteindre un positionnement complet.

Par exemple, les référentiels constituent des concentrations d’information. Développer les infrastructures applicatives permettant de gérer cette information et renforcer l’expertise associée permettra alors de diffuser l’information à plus grande échelle et avec un meilleur niveau de qualité. Ceci élèvera significativement la valeur ajoutée de l’activité de gestion des référentiels. Cette concentration d’information et cette perspective d’évolution rendent donc cette activité sujette à la constitution d’un pôle d’efficacité opérationnelle.

 

Une autre approche complémentaire et facilement accessible est possible : des cartographies génériques des opportunités de mutualisation et d’industrialisation les plus fréquentes pourront être employées pour initier la recherche de gisements d’efficacité opérationnelle. Il s’agira d’examiner en premier lieu les best practices du secteur et d’identifier si l’organisation en place est susceptible d’en retirer des gains rapidement.

Élaborer le business case

Une fois des activités candidates identifiées, il faudra les évaluer avant de décider de la création d’un pôle d’efficacité opérationnelle. De même que lors de l’identification de ces opportunités une attention particulière a été portée aux services délivrés aux clients internes, l’élaboration d’un business case devra démontrer et justifier la valeur pouvant être créée à leur niveau (et donc pour l’entreprise dans sa globalité). Une telle démarche est essentielle pour pouvoir garantir l’adhésion au projet des clients internes, des différentes entités impliquées et du management.

Cette étape comprend :

• La définition précise du positionnement en termes d’entités concernées (niveau de gouvernance), d’activités, de périmètre de clients et d’offre de services :
  => Ce positionnement est en effet conditionné par la stratégie de recherche de gains (extension significative du périmètre de clients pour apporter un service à valeur ajoutée à l’ensemble de l’entreprise, accent sur la mutualisation de services pour réduction des redondances, action principalement guidée par des objectifs de cohérence et de qualité…).
• Une comparaison des coûts entre l’organisation cible et l’existant, cela à niveaux de services comparables :
  => En effet, l’organisation existante n’offre vraisemblablement pas le même niveau de service et une comparaison se limitant aux coûts de fonctionnement actuels et envisagés serait réductrice.
• La prise en compte des coûts du projet d’évolution et ceux de conduite du changement (en interne et vis-à-vis des clients) :
  => Ces derniers peuvent représenter une part significative du coût total du projet (jusqu’à 40% dans certains cas). Ils permettent de compléter l’étude.

Développer le pôle d’efficacité opérationnelle

Si le business case est suivi d’une décision d’engagement vers la mise en place d’un pôle d’efficacité opérationnelle, l’ensemble des processus, les responsabilités, les moyens, l’offre de services seront précisément définis. Le développement du pôle d’efficacité opérationnelle requerra alors la définition d’une stratégie de mise en œuvre. Celle-ci devra couvrir :

• la conduite des évolutions RH : la mise en place du pôle doit être valorisante pour les équipes en place ou à recruter. Par ailleurs, il faudra anticiper les évolutions de carrières et proposer un parcours permettant de conserver les expertises ;
• la conduite de l’évolution des SI et autres moyens : via des projets, composants d’une trajectoire vers une cible urbanisée ;
• la conduite du changement client : d’un point de vue externe, le plan de conduite du changement sera aussi bien tourné vers les clients actuels que les nouveaux clients potentiels ;
• la conduite du changement interne : le plan de conduite du changement interne, outre les aspects organisationnels, devra permettre le passage vers une « vision client » et la montée en compétence des équipes ;
• la définition du pilotage de la mise en œuvre et des indicateurs associés : une structure de pilotage de la mise en œuvre du pôle d’efficacité opérationnelle devra être mise en place. Elle devra disposer d’indicateurs lui permettant de suivre l’ensemble des chantiers et d’estimer l’avancement ainsi que le retour sur investissement ou les gains générés.
  Cette stratégie de mise en œuvre n’est que la première étape d’une stratégie de développement globale des périmètres clients, gammes et niveaux de services du centre d’efficacité opérationnelle.

Conclusion

En conclusion, l’identification des gisements d’efficacité opérationnelle peut s’appuyer sur plusieurs analyses complémentaires qui doivent prendre en compte la valeur ajoutée globale offerte à l’entreprise et la capacité de développement de l’activité considérée. Un business case complet démontrant cette valeur sera ensuite nécessaire pour prendre la décision de créer un centre d’efficacité opérationnelle. La mise en œuvre et l’évolution du pôle devront alors s’inscrire dans une stratégie de développement qui permettra de rendre effectif les gains attendus.

Sia Conseil

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[1]Une des caractéristiques principales du pôle d’efficacité opérationnelle est la concentration de trois actifs que sont l’information, l’expertise et les moyens. (cf. article précédent de ce blog : Les pôles d’efficacité opérationnelle).

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Tags :cartographie, client, conseil, dépositaire, développement, efficacité, finance, gestion, gouvernance, industrialisation, information, opérationnel, référentiel, Value

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