L’importance de la qualité des données dans le dispositif de gestion du risque de contrepartie

Envoyer Imprimer Newsletter 19 juin 2007

Malgré les efforts consentis par les établissements financiers pour se mettre en conformité avec la réforme Bâle 2, les missions d’audit interne et des organes de tutelle (Commission Bancaire pour la France …) mettent en exergue des lacunes dans les dispositifs de gestion

du risque client.
Au-delà des modèles de notation des tiers mis en place pour respecter la réglementation (Bâle II et Solvency II notamment), les établissements financiers doivent poursuivre l’effort afin d’assurer durablement le niveau de qualité requis et ainsi piloter efficacement et de manière fiable le risque client. S’il existe des moyens relativement simples et rapides pour améliorer la qualité des données, seule une démarche d’ensemble et outillée permet de conserver ce niveau dans le temps et d’instaurer la culture de la qualité dans les services financiers, à l’image du monde industriel.

La réglementation bancaire et financière (CRBF 97-02 modifié par l’arrêté du 31/03/2005 du ministère des finances) relative au contrôle interne des établissements de crédit et entreprises d’investissement fournit les grandes lignes des points de vigilance qu’il convient d’intégrer au sein du dispositif de gestion du risque de contrepartie.  

Pour veiller au respect des dispositions réglementaires et assurer le bon niveau de contrôle en interne, les directions générales souhaitent disposer d’indicateurs de qualité clés assurant la validité du système d’information de gestion des risques, validant la stratégie risque définie et l’organisation mise en place pour couvrir le risque client. Le seul moyen d’en disposer est de s’appuyer sur les systèmes d’informations pour fournir une analyse quantitative, mais la pertinence de ces indicateurs est fonction du niveau de qualité du SI.

Au niveau du système d’information, la présence de doublons, le manque de fiabilité des liens de regroupements ou encore l’obsolescence de la signalétique client sont quelques uns des exemples de non-qualité du référentiel tiers les plus fréquemment cités. S’ils n’empêchent pas le SI de fonctionner, ces problèmes peuvent avoir une incidence notable sur les utilisateurs finaux et notamment sur le processus de consolidation des risques, le pilotage commercial, la lutte contre le blanchiment et les décisions d’octroi.

Les actions de fiabilisation, souvent initiées par les métiers et en concertation avec les maîtrises d’ouvrage, ont pour objectif de recenser les éléments de non-qualité, d’en identifier les causes et de définir les moyens pragmatiques de les atténuer ou de les supprimer.

Les premières actions se font presque systématiquement sous la forme de corrections manuelles. Ces chantiers mobilisent des charges conséquentes afin d’aligner le référentiel avec la réalité : dédoublonnage, enrichissement ou correction de signalétique, etc… De plus, ces actions, si elles peuvent avoir un impact satisfaisant à court terme, doivent être reconduites fréquemment pour maintenir le niveau de qualité et lutter contre les dérives progressives.

A long terme, il est donc préférable de réfléchir à des solutions plus pérennes et, en la matière, les leviers d’action sont très divers : nomination de responsables qualité au sein des entités contributrices, workflows de validation des données clients, normalisation des concepts, rapprochements avec des sources externes (INSEE, Banque de France, Dun & Bradstreet, Bloomberg, ONU, OMC …), gestion de plusieurs critères d’unicité (identifiants nationaux ou supranationaux) … Les pistes de solutions sont donc nombreuses mais leur coût, délai de mise en œuvre et impact sur la qualité des données sont variables. Or la priorisation de ces actions reste trop souvent subjective : certains effets plus « visibles » sont traités en priorité tandis que d’autres sont ignorés parce que leurs impacts sur la qualité sont méconnus.

La réussite du projet d’entreprise impose une démarche d’amélioration continue de la performance. Elle doit être déclinée au niveau des processus qui mettent en jeu le référentiel tiers, véritable pierre angulaire du SI bancaire. Sur la base des démarches qualité appliquées dans l’industrie (Six-sigma, Total Quality Management …), le cycle vertueux se décompose en cinq phases : définition des indicateurs et des objectifs qualité du référentiel, mesure des indicateurs, analyse des résultats obtenus, détermination des actions d’amélioration de la qualité, contrôle de l’effet des solutions mises en œuvre. Nous nous proposons, dans cet article, de nous limiter aux deux premières phases que nous considérons comme les plus importantes.
La définition des indicateurs repose sur la combinaison d’une démarche empirique, fondée sur la recherche des éléments de non-qualité dans le dispositif en place, et d’une démarche théorique, ayant comme point de départ l’identification des paramètres clés de gestion du risque client : 

Définir les indicateurs qualité pertinents
Afin d’investir sur les actions d’amélioration qui corrigent les aspects de non-qualité les plus sensibles, la première étape consiste à construire un tableau de bord équilibré d’indicateurs les plus représentatifs. C’est un atout indispensable à la réalisation d’un diagnostic critique et pertinent vis-à-vis des stratégies métiers (risques, marketing, commerciales …) définies. Si certains indicateurs peuvent être retenus uniquement à des fins statistiques, les autres doivent être tournés vers l’action : cela signifie qu’ils doivent être associés à un objectif qualité (qui se traduira par la définition de seuils d’alertes ou de niveaux de résultats attendus …) et à un plan d’action pour parvenir à l’objectif défini. Le rôle de chaque direction métier et / ou SI concernée pour aboutir au niveau de qualité attendu doit être donc préalablement défini dans une charte : c’est un des facteurs clés de succès de la démarche.

Les indicateurs peuvent être déclinés à tous les niveaux de l’entreprise :

Indicateurs de qualité intrinsèque du référentiel (Pilote : la DSI)

Identifier les caractéristiques du référentiel tiers permet de faire ressortir les différents types de populations (clients, prospects, garants …), d’informations (classification de la clientèle, signalétique du tiers, entités de suivi …), pour lesquels les niveaux de qualité requis ne sont pas forcément les mêmes. Citons deux exemples : le taux de doublons, dont la réduction permet d’améliorer le processus de consolidation des risques et d’allocation des fonds propres ; le taux de tiers non identifiés en tant que filiale de la banque, qui entraîne une mauvaise consolidation des risques  sur les opérations intra groupe bancaire.

Indicateurs de qualité des processus utilisateurs
(Pilotes principaux : directions des risques, des engagements, financière, marketing, commerciale)

Dans le cadre de l’homologation du processus Bâle 2 avec les instances de tutelle, les indicateurs de qualité doivent êtres axés principalement sur :

• La validité du SI de gestion du risque
• Les performances de score d’octroi, l’organisation de la notation et les systèmes de délégation
• Le respect de la stratégie risque en termes d’autorisation et de limites d’intervention

On peut notamment citer comme exemples d’indicateurs le taux de client douteux avec une note saine, le taux de tiers non notés ou avec une note trop ancienne, ou encore le taux de tiers mieux notés que leur groupe d’appartenance.

Pour piloter efficacement la qualité de chaque indicateur, il est essentiel d’avoir défini préalablement un responsable métier et un responsable SI (de la MOA) sur chacune des données du système d’information.

Procéder à une revue périodique des indicateurs qualité
Le processus de définition des indicateurs est itératif, puisque que les priorités peuvent évoluer en fonction des améliorations apportées. Afin de les piloter correctement, il est préférable de n’en retenir que 10 dans un premier temps. Le tableau de bord pourra s’enrichir au fur et mesure que la démarche sera mieux appréhendée par les collaborateurs et plus mature.  Pour un pilotage performant, il ne faut pas dépasser la vingtaine d’indicateurs, ce qui nécessite de définir un processus d’arbitrage des indicateurs à retenir. 

Une fois le tableau de bord qualité défini avec les différents indicateurs retenus, celui-ci doit être exploité et suivi de manière récurrente. Identifiés comme des variables significatives d’un état, les indicateurs doivent restituer une image de la qualité du dispositif de gestion des risques en se focalisant sur les domaines les plus sensibles en fonction du contexte et des objectifs métiers. A minima, une revue annuelle permet de définir la politique qualité à tenir, mais la qualité étant un défi quotidien, il ne faut pas omettre d’effectuer quelques ajustements au fil de l’eau …

Sia Conseil

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